常见的项目管理问题怎么样应对？

  随着公司业务的加快速度进行发展，以及业务线的快速扩张，项目不仅多同时也慢慢变得复杂，且还有较多项目涉及到跨团队跨域协作。在此大前提下，技术层定期统一组织业务类立项宣讲筹备会，以便做好资源冲突的规避，同步资源信息和项目信息，确保项目按计划及时完成交付。

  大部分勇于探索商业模式的公司在快速成长中都会遇到一些问题，如项目的资源分配、信息对齐、项目管理 都遇到不同程度的问题。具体痛点可分为：

  1）项目涉及跨域，信息不对齐。对于部分项目涉及跨域，但各域之间的沟通较少，对于项目的信息，各方都理解不一致，比如优先级、计划时间、产品方案、技术方案 等，这一些状况都不利项目推进

  2）需求还是项目无法确认，以及优先级问题。因没有统一的业务立项会与流程，而是各域各自域内确认是项目还需求，但由于各域情况不同，对于项目的认定标准也在较大差异，出现在A域 按项目进行，在B域按迭代需求走的情况，故而优先级也较难统一，没有办法进行项目排期

  3）项目资源无法确保，影响项目计划。因对项目的信息不对齐，加之优先级问题，使得项目资源较难确保

  4）各块牵头人不明确，项目推进困难。由于没有统一立项与流程，且各域对项目标准不互通，使用项目较难确定如 业务负责对接人，产品负责对接人，技术负责对接人。故在遇上问题时，往往会出现无法牵头处理，或 到了谁最痛谁为处理的情况

  为解决以上问题，由技术部统一牵头定期组织 独立项目筹备宣讲会，并制定宣讲会流程，在全域推广运行。

  独立项目宣讲筹备会：由于技术部牵头，业务/产品 自主填报 待立项信息，并参加每周两一次集中的项目立项宣讲会。目的是希望能够通过规范、集中 的对于项目 背景、收益、方案 等相关信息的介绍，以便来确认是不是能够立项通过，并按项目来进行推进。

  由于各域情况不同，无法确认一个统一的立项标准，将会由各域 根据各自发展状况与特点确定立项的基线和标准，达到业务迭代和项目之间的平衡。确认后，将在全司各域宣传，以便各方都对各域立项的标准做了解。

  综合来看各域立项标准主要围绕：工作量较大、是否跨外域、是否0-1 功能、是否明确的高收益四个方面做设置。

  针对项目中主要三方负责人（业务方、产品方、技术方）需要在项目发起时逐层进行确认，即发起时，先确认业务方负责人，再由业务负责人联系产品侧进行产品对接负责的确认。立项通过后，技术承接方需要安排对应的技术负责来推进项目技术侧相关事宜。

  业务方负责人：需要在业务层做好项目信息对齐，如跨域 ，需要牵头以项目完整性为目标进行业务层信息处理与对齐。

  产品方负责人：需要在产品层做好项目的产品方案对齐与输入，如产品方案有问题，需要主动牵头来推动与跟进处理，以确认产品方案按时按质交付。

  技术方负责人：需要以项目为维度进行技术侧事宜推进与对齐确认，确保项目按计划要求高质量交付。

  总体来看，需要各负责人以项目为维度打破各自边界，来对项目进行推进并按计划节奏高质量交付项目。

  项目宣讲人可以是业务或产品或技术。项目宣讲人，需要对于立项前信息进行收集对齐确认。项目信息如项目背景、目标、MRD待相关信息。

  收集好信息，按独立项目筹备宣讲会 要求进行登记，必填写项为：项目名称、项目背景与目标、项目价值、业务域、发起人、宣讲人、MRD、产品：

  宣讲会完成后，组织者需要登记各项目宣讲情况及结果，并通过邮件、飞书群通过各方。

  通过规范立项流程与统一安排立项会，有很大成效避免各方因信息不对齐或优化级或无法跟进等有关问题，逐步提升项目交付效率与质量。

  通过立项流程的统一，让各域更清晰知道怎么进行立项，以及立项要哪一些信息，而不是之前各立项内容都不一致而引起的歧义。

  通过各方负责人制度，明确各负责人对应职责，使得项目问题有人推进，过程有人跟踪。

  据中国互联网络信息中心发布的统计多个方面数据显示，截至2010年底，我国网民规模达到4.57亿人，较2009年底增加了7330万人；互联网普及率攀升至34.3%，较2009年提高5.4个百分点。在网民规模和普及率迅速增加的背后，微博、团购、移动互联网等网络新兴事物及新业态也迅速兴起，互联网在助推经济社会持续健康发展的同时也正在成为某些行业企业领导者极度关心甚至头痛不已的事情。